本（běn）文來源於數據力學 ，作者石（shí）頭。
2021年3月（yuè）， 迪迪埃、韋斯特曼在MIT斯隆管（guǎn）理（lǐ）評論（lùn）發表了《數字化轉型（xíng）的新要素》（簡稱《新要素》）。之所以稱之（zhī）為“新要素”，是與他們2014年發（fā）布的“數字（zì）化轉型的九要素（sù）”相呼應的。
客觀來說，《新要素（sù）》與Gartner2017年發（fā）布的《數字化業務雄心：轉型還是（shì）優化?》相比，在內容實質方麵並無太多新意。
即使如此，依然值得推（tuī）薦（jiàn）給大家。打（dǎ）個不完全恰當的比喻，如（rú）果說（shuō）Gartner給出的是數（shù）字化戰略機會（huì）點的話，MIT給出的是戰略地圖。在機會點的基礎上，MIT進一步澄清了彼此之間的（de）相互關係。
接下來，結合自己粗淺的理（lǐ）解，嚐試進（jìn）行解讀。
《新要（yào）素》列出的五大要素（sù）並非完全並列的關係，彼（bǐ）此之間構成支撐關係。 按照經典的企業架構理論，五大要素分別屬於商業模式（Business Model）、運營模（mó）型（Operational Mode）、技術平台（Technical Platform）。 相比《新要（yào）素》原文，我增加兩個模塊（灰色字體（tǐ）區（qū）分）。 其一是“傳統產品（pǐn）”，目的（de）是為了說（shuō）明，即使企業依然提供的是傳（chuán）統產品，通過運營模型創新（改善），依然依然可以達（dá）到自己的目的。 其二是“風險控製”。在後麵的運營模型中將詳細解釋。 按照企業架構（gòu）的理論（lùn）框架，要創建一家企業，首先要回答的（de）就是商業模式的（de）問題。無論是在企業老板腦子裏，還是在商業計（jì）劃書裏。 通過數字化的轉型，企業將向客戶提（tí）供跟自（zì）己現有產品不一樣的產品/服務。1）數字化增強：例如由產（chǎn）品銷售變為租賃，按使用進行收費。例如，華為麵向企業客戶，以前主要服務器、網絡等硬件產品，現在轉為向客戶提供雲服務，也屬於這一類型。2） 基於（yú）信息的服（fú）務擴展：在通過已有產品上增（zēng）加數字化模塊，讓產品（pǐn）變得更智能，進一步提供（gòng）增值服務（wù）。例如由傳統的體重（chóng）秤轉為互（hù）聯網的健康稱等（děng）。3）多邊平台：基本來說，多邊平台（tái）商業模式是一種中（zhōng）介（jiè）類的產品（pǐn）或者服務，用（yòng）於聯接兩個（gè）或者多個參與者群體。它的價值主張是通過實現（xiàn）聯（lián）接，使得彼此更（gèng）容易找到和（hé）聯係到對（duì）方。 TB、美團、滴滴屬於（yú）這一類。嚴格意義來說，並非“轉型”，而是從無到（dào）有創造的一個新企業。 企業商業模式最終需要企業運（yùn）營來落地實現。對於數字化商業模式轉型來說，高效、智能的運營能力尤其至（zhì）關重要（yào）。 正（zhèng）如作者指出，“基於信（xìn）息的服務（wù）擴展......這需要高級分析功能、端到端服務設計，以及與客戶設備和業務流（liú）程的緊密集成。" 然而，根據本人“坐井觀天”式的不完全觀察，部分企業自身數字化運（yùn）營能（néng）力還沒到一點水平（píng），開始追求商業模式轉型。看起來非常直接，但往往效果適得（dé）其反。 能夠找到（dào）創新性的商業模式當然好，但並不是所有企業都需要一味盲（máng）目追求商（shāng）業模式創新。 在企業內部運營方麵，究竟應該首選選擇哪個領域呢？數字化營銷、風險控製、運營效率，還是員工體驗？ 不同的行業，不（bú）同的（de）企業，不同的（de）發展階段，選擇也有（yǒu）所不同。 通過數字化（huà）運營，首先是實現降本增效，但絕不是降本（běn）增效那麽簡單（dān），而且提（tí）升企業數字化整體能力。 正如《MIT》文中所說：“領導者還看到了卓越運營如何超越後台效率，實現競爭（zhēng）對手無（wú）法（fǎ）複製的吸引客戶體驗和商業模式。” 無獨有偶，華為CIO陶景（jǐng）文最近在“得到”節目中也提到類似（sì）的觀點，“數字化轉型為企業（yè）帶來的效率提升，不隻是相對（duì）優勢。” 華為公（gōng）司本質上還是製造行業。在成本控製方麵，製造和工程交付環節所（suǒ）占（zhàn）的成本比例還是非常（cháng）大。所以公司在數字化技術應用方麵的要求（qiú）也非常明確，那就是（shì）降本增效。 2017年（nián）《任總在人工智能應用GTS研討會上的（de）講話》（來（lái）自網絡）中指出（chū）：”人工智能在投資（zī）充分的情況下不要太衝動，要（yào）急用（yòng）先行小步快跑，要聚焦在確定性業務、人工消耗（hào）大的項（xiàng）目..." 之所（suǒ）以明確提出這樣的要求（qiú），也是事出有因的。記得自2016年華（huá）為啟動數字化轉（zhuǎn）型戰略以來，從外部招聘了大量的數據科學家。數據科學家們初來乍到，懷著滿腔熱情。突然，人工智能的應用幾乎遍地開花。
公司高層（céng）看到這種態勢，認為這並不是最優的發展組合。統一思想之後，明確公司首（shǒu）先在製造、工程建設（shè）、財（cái）經三個領域首先（xiān）突破人工智能的應用。
這並不意味著其他領域就沒有進展，隻是不是戰略重點而已。
近一年來接觸了（le）許多傳統行業的大中型企業客戶，其中包括汽車製造、白酒等行業。汽車製造和白酒行業有一（yī）個共同的特點，原來都是（shì）以渠道銷售為主，並不注重（chóng）與消費（fèi）者的直接聯接。 因此，從“渠道為王”到“以（yǐ）消費者為中心”的轉變，無不是諸多行（háng）業的關注重點（diǎn）。 對於生存壓力普遍較大的汽車行業，尤其是整車企業，期望有效解決獲客的難（nán）題。而另（lìng）一類企業是白酒行（háng）業，相比而（ér）言，製造成本所占比重較小，期（qī）望借助數字化技術完成從（cóng）產品為中（zhōng）心向以消（xiāo）費者為（wéi）中心的轉變，提高（gāo）消費者對自身品牌的認知度，提升產（chǎn）品溢價。 與此同時，在跟客戶（hù）交流的過程中，也觀察到（dào）一個現象，就是忽視內部運（yùn）營管理的數字化建設（shè）。 某白酒企業處於行業的頭部位置，在討論到內（nèi）部（bù）運營管理，客戶說道：“在我（wǒ）們企（qǐ）業，能用人搞定的問題都不是問題！” 坦白來（lái）說，客戶（hù）的這（zhè）句話著實震驚到我了。 白酒行業，尤其是（shì）高端白酒企業的毛（máo）利之高是有目共（gòng）睹的。因此認為企業內部運營效（xiào）率提升並非當前數字化（huà）的重點。
實際上，與（yǔ）之相匹配的內部運營支撐，導（dǎo）致效果大打折扣（kòu）。
舉個例子，幾乎（hū）大部分白酒企業都開設了線上銷售渠道，網店、雲店等。但由於（yú）線上和線下（xià）渠道沒有（yǒu）打通，不能協同運作。線上渠道僅（jǐn）僅隻是終端門店的線上接入；要不線上與（yǔ）線下兩條渠道完全分開運作。 對於金融行（háng）業來講，風險控（kòng）製方麵無疑是數字化手段（duàn）大有作為之地。可惜文中並未談及。 對於（yú）一般企業（yè）來說，數字化技術可以幫助企業在業務連續（xù）性（如供應連續性（xìng））方麵得到改善；而（ér）對於金融行業來說，提供風險控製能力，還是（shì）降低風險損（sǔn）失、提升收入的有效措施。 有一次跟證券行業的（de）客戶交流數字化轉型的話題時，客戶的一席話讓我深受啟發：“金融機構當前並不缺少業務機會點。往往是風險控製部門采取謹慎的態度（dù），‘踩刹車‘。如（rú）果借助數字化（huà）技術，精確的識別出（chū）風（fēng）險所在，新的（de）機會也就（jiù）轉化為收入（rù）、利潤（rùn）。” 以員工體（tǐ）驗提升作為企（qǐ）業（yè）數字化轉型戰略首選（xuǎn）的比較鮮見，或（huò）許適合以研（yán）究（jiū）、谘詢為（wéi）主的企（qǐ）業。 毫無疑問，無論是商業模（mó）式轉變，還是運營模式優化，離不（bú）開基礎的數字化平台建設。 因此，在此不做常規而多餘的論述，而是打算提出（chū）幾個觀點供大家探討。 眾所周知，工業領域素有“自動化、信息化、智能化”發展三階段的共識（shí）。 原來純自（zì）動化的生產設備也開始有了智能（néng）化加持。那（nà）麽當今信息化水平依然非常落後的企業（yè）是不是可以跨過信息化階段直接進入智能化階（jiē）段呢？ 《新要素》文（wén）中提出的核心平台，“這是運營和交易係（xì）統（後台係統、記錄係統等）的堅實基礎，為公司的關鍵流程（chéng）提供動力。這個核心平台--組織的技術支柱--應該結構良好、管理良好，而且隻有它真正需要的複雜。” 從這個定義來看，傳統的ERP係統（或者ERP管理理念（niàn）為基礎的新型（xíng）係統平台）依然是企業實現數（shù）字化轉型的技術基礎。 《新要（yào）素》在（zài）運營效率提（tí）升中指出了核心流程自動化（huà），"在重新（xīn）思（sī）考核心過程自（zì）動化時，先進技（jì）術是有用的，但不是先（xiān）決條件。亞洲油漆公司首先在ERP係統下建立了數字（zì）化流程的共同核（hé）心，從印度13個地區的塗料製造商轉變為17個國家的塗料、油漆服務、設計服務和家居裝修提供商。" 實（shí）現核心流程自動化的先決條件是企業要建立起標準（zhǔn）化的作業流程體係。這一點也是為當前許多傳統企業所忽視的。 同時，也觀察到另一（yī）個誤區，值得引起大家注意。 “如（rú）何吸引業務（wù）部門（mén）到自助分析平（píng）台上來？” 上麵這些問（wèn）題在我過（guò）往跟（gēn）客戶技術團隊交流時經常被問到的。 經過進（jìn）一步交流後，才（cái）了解到。許（xǔ）多CIO危機意識、使命感非常強。在內部（bù）不遺餘力的推動（dòng）數（shù）據平（píng）台、數據治理工作。甚至也有企業最高管理者下命令，要建設數據中台（tái）。畢竟“要致富，先修路（lù）”嘛。 但實際上，大家忽視了一個關鍵點，數據平台的建（jiàn）設（shè）並不是一（yī）勞永逸的。 數據平台建設中（zhōng）包含三個核心要素：數據資產、技術平台，以及配套的管理體係。其（qí）中數據（jù）資產會隨（suí）著業務數字化建設不斷豐富、完善；技（jì）術平台也將隨著技術進步升級換代。 因此，數據平台建設的策略一定（dìng）是結合滿足企業當前業（yè）務價值需求，並不斷積累沉澱的，包（bāo）括數據資產、技術能力，乃至數字文（wén）化的沉澱。
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